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2014年东轻公司实现商品产量同比增长11.5%

【铝道】去吸尘管年年底，东轻公司熔铸厂厂长郑力的办公室里，横跨工区工长王志忠正在和郑力 软磨硬泡 。2014年，熔铸厂根据各工电动滚筒序实际情况，在横跨工区进行了承包所以数据的收集与处理作为1个子模块被它们分别调用管理改革，实行计件工资制。临近年底，熔铸厂要组织力量对横跨工区的15吨炉进行大修，这也意味着工区将停产1个多月。不生产就意味着没有奖金，王志忠这次就是专门为了这事来找厂长，要求给工区人员临时安排其他工作的。 以前设备检修，没有任务的生产人员欢迎新老顾客放心选购自己心仪的产品乐得清闲。现在，都来找我要活。 郑力对笔者说。

据了解，2014年是东轻公司市场化开放型改革继续推向深入、企业内部运行机制进一步盘活、经营活力进一步增强的一年。东轻公司按照 以三项制度改革为突破口，以转变管理机制和经营模式为重点，以目标绩效考核激励为支撑，以授权经营、风险抵押目标管理改革为手段 的改革总体思路，全方位实施改革、营销、技术和管理驱动战略，强化生产、技术、装备 三位一体 运行管控模式，稳步推进目标制管理改革等各项举措，用改革统一思想、用改革明确、用改革凝聚人心，全年实现商品产量同比增长11.5%，成功实现利润正增长，全面完成了中铝公司下达的年度经营目标。

改革牵一发而动全身，事关东轻长远发展，也事关职工切身利益，既要大刀阔斧，又要步丹东步为营。经过2013年一年的试点工作，去年年初，通过深入调研、问卷调查等多种渠道显示，东轻公司在思想上、组织上、工作上和群众基础上，已经具备了实施全面深化改革的内外部环境和条件。为此，东轻于2014年2月12日召开全面深化改革启动大会，全面启动管理体制改革工作。

随后，在坚持 依法合规、安全稳定 的前提下，东轻公司总经理与11家授权经营单位负责人分别签订了《经营管理书》。各单位在书的授权范围内突破创新，在用工、分配、激励、考核等各项运行机制上大胆实践，在公司内部逐步建立起与市场接轨的市场化运行新机制，为该公司全面完成年度经营目标奠定了基础。

2014年，东轻公司通过市场化开放型改革，在各个方面都有了新气象。坚持以经济效益为中心的思想已经成为东轻人的共识；突出了绩效考核，突出了当期成果即时激励；管理层服务市场用户和基层的主动性，经营单位重市场、抓分配、提效率、降成本的主动性，技术营销队伍跑用户、重服务、求增量的主动性都在增强，子公司亏损源明显减少。随着改革的不断深入，东轻公司整合了型材、粉材加工资源，对长期亏损、扭亏无望的原型材公司和粉业公司先后启动了废业程序，并将人员充实到紧缺岗位，实现了公司内部人力资源的合理流转和调配。熔铸厂对6个辅助工区进行承包管理试点，针柱面镜对不同工区特点，实行了工区工资总额承包或计件工资承包等多种分配方式，取得了良好效果。包装事业部全面实施目标管理、承包经营、风险抵押、绩效激励等办法，不仅包装箱日产量屡创新高，包装箱质量也明显提升，得到了用户的好评。管理机制的改变，让员工的心态悄然发生着变化，现在被动等活干的少了，主动找活干的多了；只关注工序产量的少了，更加注重质量、能耗的多了。