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盘点：十问互联时代下商业银行战略转型

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盘点：十问互联时代下商业银行战略转型来源:中国五金商机2.采取液晶显示控制器日期:面对互联金融快速发展带来的竞争压力，商业银行普遍采取了积极应对措施。很多银行主动调整发展战略、组织架构和业务流程，充分利用互联新技术，完善服务功能，开拓新的业务增长点。

面对互联金融快速发展带来的竞避免因此遭受经济处罚争压力，商业银行普遍采取了积极应对措施。很多银行主动调整发展战略、组织架构和业务流程，充分利用互联新技术，完善服务功能，开拓新的业务增长点。

 面对互联金融快速发展带来的竞争压力，商业银行普遍采取了积极应对措施。很多银行主动调整发展战略、组织架构和业务流程，充分利用互联新技术，完善服务功能，开拓新的业务增长点。相对于互联企业，商业银行在风险管理、客户基础、资金实力等方面具有优势，但面对迅猛发展的“行业革命”，商业银行在战略转型之初，必须回答十个问题。

问题一：明确目标客户定位

不同类型客户，所需的金融服务不同。相应的，各行需要设计建设不同的入口、产品和服务，并最终形成不同的经营模式、产品体系和系统架构。

为此，各行必须在业务开展之前，首先明确目标客户群体。是专注于特定类型客户，还是全面覆盖？是服务小微、个人客户，还是服务大中型企业？只有明确服务对象，才能进一步开展后续的产品、系统、人力规划，合理、有效配置资源。所以，客户细分是互联金融发展的前提条件。

问题二：构建互联入口平台

所谓入口，是指客户获取互联服务的初始起点。拥有入口的银行就如同拥有渠道的传统金融企业，更容易获得客户，产生客户黏性。因此，如何构建入口平台，是商业银行必须思考的重大问题。

对此，银行应基于目标客户，构建适用的用户入口平台。对于政府机构或大中型企业客户，可采用一对一、个性定制化服务模式。比如根据客户需求开发适用的客户端与交易界面，或将本行互联金融平台与客户内部业务管理系统、公司主页对接。同时，以核心企业为基础，尽量向上下游、关联企业发展。

对于小微型企业，由于客户数量众多，一对一服务成本巨大，不具有可操作性。为此，应抓住关键领域，进行集中突破。整合服务链，与一链(供应链上下游企业)、两圈(商贸集聚圈、制造集聚圈)、三会(行业协会、地方商会、工商联合会)等合作对接，拓宽服务入口。

而对于个人客户，考虑到移动互联下入口平台寡头化的趋势，银行可加强与腾讯、百度、新浪等企业合作，将银行服务植入到常用的移动入口中。当然，最理想状况是银行自行推出即时通讯、社交络应用，抢占入口市场，但从无到有开发建设，短期内获得市场认可难度较大。

问题三：选择具体的互联商业模式

互联商务的信息流可简单理解为商品信息、交易信息、商家信息的组合体。信息组合方式决定了互联商务的经营模式，包括B2B、B2C、C2C等。

B2B是企业与企业之间通过互联进行产品、服务及信息交换。一般而言，B2B交易对象相对固定、交易过程复杂但规范、商品范围广泛。B2B又可细分为两大类型：B2NB(单商家对多商家)和NB2NB(多商家对多商家)。

B2C则是通常说的商业零售，商家直接通过互联向消费者销售产品和服务。与B2B类似，B2C也可细分为狭义B2C(单商家对消费者)或NB2C(多商家对消费者)模式。

对于商业银行而言，B2B模式适合服务于企业客户，B2C适合服务于个人客户。明确目标客户群后，银行应该进一步确定选择B2NB或狭义B2C，还是NB2NB或NB2C模式。

若采取B2NB或狭义B2C，则银行仅销售本行的产品和服务。这种模式的优点是交易结构、清算方式相对简单，不存在复杂的商户管理需求。但但材料的伸长率普遍比较高缺点是产品与服务种类较少，客户无法进行跨行比较。可以说，B2NB或狭义B2C仅仅是上银行的扩展版，是互联金融发展的初级模式。

NB2NB或NB2C模式下，银行需要引入同业的产品与服务，在自己的平台销售。此时银行的角色不再是普通商家，而是转变为电商平台运营商。这种模式是互联金融发展的高级模式，其优点是能够满足客户一站式购物需求，对客户吸引力较呼伦贝尔大。缺点是商户管理难度大，且容易与现有业务产生冲突，造成“双手互搏”的问题，具体情况在下文详述。

两阶段的商业模式，会对银行的赢利模式、特定条线的赢利能力、IT系统架构带来深远影响。银行应该在综合考虑当前外部金融环境、产品服务竞争力、组织内部绩效考核、现有资源配置等多方面因素后，选择具体的互联商业模式。

问题四：优化资金支付服务

资金流环节，即传统银行业中的支付业务，是互联金融服务的基本功能，也是一切服务的基础。没有完善资金流服务的互联金融，如同无源之水、无本之木。随着监管环境放松与行业竞争加剧，资金流转不再局限于某一特定经营主体内，逐渐体现为跨主体、实时化、免费化等特点。

例如，当前直接在银行间转账，尚需支付一定手续费，但华夏基金活期通货币基金能够与十余家银行账户实时、免费划转，此外还提供信用卡定期还款服务。支付宝也可以提供跨行实时转账、还款服务，使用远比银行账户灵活。

资金流在整个金融体系内自由流动，在未来将是大势所趋。而银行业当前的支付体系仍不能满足要求。一方面，跨行资金收付仅依靠央行清算系统，时效性不足，并且收费不菲。另一方面，银行业未向客户提供与银行、证券、基金、信托、保险、第三方支付等金融同业的实时转账服务。

为此，银行应尽早启动，规划制订资金支付优化方案，打通与各类金融机构的资金流转通道，力争建立先发优势，实现平台效应。

问题五：建设和优化物流体系

电商领域有句俗话：“物流是最好的推销员。”物流有效与否，直接影响着消费者的购物体验。互联金融业务中，不管是实物手机喇叭商品，还是贵金属等，都涉及最终的配送问题。

我国的物流业经过20年发展，已经完成了初步的积累，行业集中度不断提高。目前国内领军企业已经凸显，基本处于寡头状态。代表企业有EMS、顺丰、“四通一达”等。据悉，凡采用物流外包模式的成功电商企业，均与这几家公司有密切的业务往来。

但是实践证明，当前中国物流业发展水平无法完全满足电商企业的需求。一方面，商品配送不及时、损坏、调包等现象时有发生，极易引发客户不满。另一方面，当交易量发展到一定规模后，电商企业自建物流的运营成本更低。有鉴于此，目前京东、苏宁、亚马逊都开始着手自建物流体系。

商业银行也应根据自身的互联金融模式，未雨绸缪，提前规划适合自身的物流体系发展路径。若采用C2C，即类似淘宝的经营模式，则无须相应建设物流体系，所有的物流工作由商户自行雇用快递企业完成。

若采用B2C或B2B，即京东模式，则应在业务发展到一定规模后，考虑物流体系的建设与优化。从成本效益分析角度来看，当B2C电商市内每日包裹量超过3000件时，自建物流团队比外包给快递公司更优。成本因素之外，自建物流能够增强控制力，提升服务质量，给客户更好的消费体验。

▲现阶段，诸多互联企业纷纷发力大数据挖掘，而银行业在此方面还几乎是零基础，商业银行应尽早制订数据挖掘规划方案，为未来发展打下基础

问题六：制订大数据挖掘规划方案

互联金融业务下，银行能够积累海量的数据信息，其范围不仅仅局限于当前的客户基本信息、交易信息、银行账务信息等，而是会拓展到客户的供应链上下游企业信息、业务信息、信用信息、管理信息等。

若能有效利用这些海量数据，进行充分的分析，银行会得到客户准确的商品偏好、风险偏好、信用状况、金融需求等信息，从而有利于银行及时、有效向客户提供、推送商品与服务。

现阶段，诸多互联企业纷纷发力大数据挖掘，而银行业在此方面还几乎是零基础，商业银行应尽早制订数据挖掘规划方案，为未来发展打下基础，创造内生动力。

问题七：准确定位同业竞争

互联金融并不是一个新兴概念。事实上，传统金融行业很早就对此做了专门研究，并设计了相应的应对策略。现在，各家金融同业纷纷试水互联金融，力求跑马圈地，尽早建立自己的竞争优势。

五大行内，工商银行拟成立二级部门，专职推动互联金融转型；建行推出“善融商务”，提供交易、融资、电子商城等多项服务；农行也已推出电子商务金融服务平台。

股份制商业银行中，平安银行已将互联金融纳入战略计划，计划“利用现代科技，特别是互联技术、移动终端技术来抓住未来新的客户群的需求”。民生系也已注册民生电商子公司，加入互联金融的竞争大军中。

除银行外，保险、证券、基金公司也不甘示弱。新华保险、中国太保、中国太平已创建自主电商公司。中国平安、中国人寿、泰康保险龙门吊已开始筹备工作。同时，方正证券、天弘基金也与天猫、支付宝合作，创造了互联金融的新模式。

由上可见，互联金融虽然刚刚开始起步，但这个市场绝非蓝海，未来竞争将非常激烈。这种情况下，大而全的经营模式，耗费资源巨大且容易遭受攻击。商业银行应审时度势，力争实施定位清晰的差异化战略。

问题八：建设信息科技系统

目前，商业银行核心业务系统仅局限于存、贷、支付、理财、资金等传统金融业务，无法满足互联金融需求。必须在现有系统基础上，根据目标客户定位，建立开放平台、ERP、HR、物流管理、电子商城、共享、数据分析等基础信息系统。

另外，银行现有核心业务系统功能与7×24、电子化、标准化、批量化的要求也有差距，应有针对性地更新、提升。以某银行为例，代缴费、代发薪、通讯充值、市政交通、医疗挂号等业务，需要提升现有BPS、各类特色外围代收付系统的自动化、批量化程度。同时，要实现互联贷款审批、自动放还款，也需进一步整合、提升银行CCMS、CCAS以及诸多外围审批系统的功能。类似改造需求还有很多。

众所换向火花的存在严峻影响了体系回馈电流的安稳性周知，银行核心业务系统已经是非常庞大、复杂的架构。而互联金融架构，还要远远大于现有系统的规模。如何有效配置资源，有计划、有步骤、及时开展全行信息科技系统的扩充、更新工作，是摆在商业银行面前的一道难题。

问题九：合理配置人力资源

互联金融战略将对商业银行人力资源提出严峻挑战，银行人才结构不合理，总量不足的问题凸显。

传统银行的人力资源配置主要以金融、信息科技人员为主，与一般互联企业的标准配置差异极大。一般互联企业中，业务与技术人员基本保持在1：1的比例。其中业务人员又包括产品经理、运营、设计、等诸多细分领域。银行业目前有互联工作经验的人才严重不足，产品经理、设计、人员基本空白，未来将面临较大的结构性人才“瓶颈”。

除了结构性问题，员工总量也难以满足业务要求。络产品看似简单，但人员需求很大。据络可查资料显示，现阶段豆瓣团队有100余人，团队300余人，新浪微博团队更是多达1500人，而这还仅仅是针对单项产品的员工人数。互联金融下的业务、系统架构远远比现有互联企业复杂，需要多少员工才能满足需求，银行应仔细测算。

问题十：直面现有业务冲击

互联金融战略实施后，现有的资产负债结构、收入来源都会受到巨大冲击，甚至有“双手互搏”的可能，银行应对此早做准备。

从产品角度看，一般而言，客户普遍希望有平台可以实现一站式消费体验，这种模式使得比较、选择产品更加容易。金融产品从发行主体独立销售演变为综合性金融超市销售是不可阻挡的趋势。也就是说，B2B、B2C必然会向NB2NB、NB2C的模式转变。

我们可以从其他行业观察到类似趋势，最常见的莫过于携程对航空**销售的颠覆。那么，为什么航空公司自己不建立**统一销售平台，而让携程发现了商业机会？关键就在于各家航空公司担心销售竞争对手的**，会对自身业务造成影响。同样的道理，互联金融下，银行相机销售的金融产品，绝不应仅仅局限在本行产品。

即使银行自己不销售，也总会有第三方机构、互联企业会看到其中的商业机会。但如果银行销售同业产品，那么对本行产品，如理财、基金、保险的销售，就有巨大的影响，甚至会引起存款的流失，进而影响到整体的资产负债结构和中间业务收入。

另外，从机构角度看，互联金融业务的发展会影响实体经营点以及各级分支行的业绩。零售电商领域中，苏宁电器开始主打苏宁易购电子商城后，实体店的经营业务降幅明显，不少门店被迫关闭。银行将来也可能面临类似的情况，如何妥善评价、协调解决与此相关的业务、考核、绩效问题，也需尽早考量。

综上所述，互联金融战略覆盖面广，对银行经营理念与经营模式的改变远超过往，相应所需的资源巨大。与此同时，银行还将面临着金融同业在互联领域的激烈竞争，全面铺开接受同业挑战，难度极大。

为此，银行应有的放矢，走特色化、精细化发展路径，力求与同业差异化发展。首先，锁定细分目标客户群体；其次，在客户定位基础上确定入口战略、商业模式和人力资源配置；再次，有针对性地、分步骤开展产品研发、支付体系、信科体系、物流体系的建设工作；最后，有效处理战略开展过程中出现的“双手互搏”问题。只要及时应对前述十大问题，未来的互联金融发展必将有一个光明的前景，银行业也将迎来再一次的高速发展与繁荣。