项目控制中回顾的重要性工业电炉

项目控制中回顾的重要性

项目控制中回顾的重要性 2011： 摘要：回顾对项目控制来说是非常重要的，因为这有助于使项目团队成员了解以及汇报项目状况。对于单个任务来说，如果没有进一步细分为子任务，项目经理则只能通过判断来确定进度和成本是一致的。回顾对项目控制来说是非常重要的，因为这有助于使项目团队成员了解以及汇报项目状况。本章从定期回顾和专题回顾两个方面来描述进行回顾的必要性。 在前面一章里，我们把“控制”描述为将实际工作状况同基准进行对比，从而确定纠正措施的过程。我们还讨论了实际状况与预测状况之间的不同。在这一章里，我们将继续讨论一种基本的技术：进行项目回顾。回顾是组织用来沟通项目状况的一种方式。这种状况可以为项目的最终结果提供更好的预测。回顾还可以发现需要实施纠正措施的相关方面。回顾的必要性 进行回顾就像飞机需要导航装置一样。两 者的目的都在于进行状态监控、发现偏离并对其予以纠正。有经验的项目经理知道，项目不 会按照计划进展，但他们也不知道偏离会如何 发生。只有天真的项目经理才会相信计划是完 美的，而且不需要任何进一步的指导就能最终满足项目的三个约束条件。 项目经理的客户、上司以及其他高层管理者经常想了解项目的状态。项目工作人员也希望经常进行项目总体情况的回顾。有项目团队成员参与的回顾是一种沟通的工具，这可以激励他们的干劲。进行回顾 无论是定期回顾还是专题回顾，您都应该花费一些时间来决定哪些信息是需要的，针对某人询问一些什么样的问题，以及如何分配时间。计划 项目回顾是非常重要的一项工作，这项工作需要关于范围、进度和费用的计划，其目标是获得所有相关的信息。日程安排可能是简单的一句话：项目回顾将在某个下午用两个小时的时间来完成。成本取决于参加 的人数以及准备的时间。参与的每个人员都应 该理解目标并准备自己需要完成的任务。这就意味着项目经理必须知道人们要参与多长时间，以及需要了解项目的详细程度。 回顾也可以认为是一种特殊形式的会议。据此，第16章中所讨论的所有准备工作和跟踪等工作都是适用的。问题 聪明的项目经理会在项目回顾时询问一系列问题，以发现一些变化和采取相应的纠正措施。您需要知道的是到目前为止发生了什 么，什么还没有发生，但您可以改变的只有将来。无论您喜欢与否，您都不可能改变过去。尽管关于过去的问题可以帮助您预测在未来的几天或几周里必须做什么，但如果确实有什么事出了问题，它们也可能会带来恐惧。因此，问问题不要带有任何威胁色彩。您问问题并不是为了嘲笑某人，使其陷入困境。如果您(或其他人如配置管理经理或质量保证经理)不问问题，那么人们就不会自愿说出严重的信息。下面列举了项目回顾中一些比较好的问题。 ·您最担心的问题是什么? ·您认为还有什么我们没有谈到的问题? ·您有什么一直没有解决的问题?为纠正这些问题您都做了些什么? ·您需不需要一些您目前并没有的资源(人力或物力)? ·现在或者将来您预计会有什么个人问题吗？ ·您是否知道有什么事情会为您完成任务造成进度上的困难?如果有，都是哪些事情？·什么样的帮助会使您对进度更具信心？·您认为有哪些进度上的风险？·您完成的任务是否可能带来任何技术上的突破，它能用来申请专利吗？·您任务中所做的工作有没有带来竞争优势，使我们可以用来获取其他业务？·我能帮上什么忙吗? 有害的判断性问题或只注重过去发生的事情的问题则会是：·出什么问题了？·谁犯的错？·您为什么没想到这一点? 在多数情况下，这些领域应该在私下的会谈中讨论。即便是私下场合，这些问题的言词也要重新组织，不要太具威胁性。例如，上面第一个问题可以换一种更委婉的说法：“下一次您会采取怎样的不同措施?” 关于项目回顾以及这些提问所需要记住的问题是，您将要听到的几乎肯定是坏消息。我们中的大多数人不能以肯定的态度来应 对坏消息，所以项目回顾很容易就变成相互指 责和埋怨的场合。这将毫无益处。这样会破坏 项目回顾以及对项目的其他努力。进行回顾时要讲求效率、依据事实，不断问问题以收集信息。记住：不要“杀死”那些带来坏消息的人。定期回顾 总的来说，如果不是很经常，每个项目应该每月回顾一次。定期回顾可以及时发现计划的偏离，以防止其转变成严重的危害。在第17章中所讨论的超支的新产品开发项目，如果有定期的项目回顾，就可以在一个月或两个月结束前发现偏离的情况，因而可以采取一定的措施，而不是到了第13个月末，各种偏离累积在一起，造成严重的后果。任务回顾 用以确定项目状态的大多数保守的方法，都把一项任务分成两种状况：完成或没有完成。对于那些性能指标已经完成的任务，要考察其实际的成本和进度与计划间的差距，如图18—1所示。假定所有的任务都是在一致的基础上估计的，例如，节支或超支的可能性为50：50，如果任何已完成活动的成本偏离没有特殊因素的话，累计的实际成本与计划之间的比较就可以用来预测项目结束时的成本。在图18—1中，五个已完成的任务的实际成本(42 000美元)比计划成本(44 100美元)要少，这两者之间的比率表明最终的实际成本将约为计划的97．5％。

识别那些正在进行中的还未完成的任务以及尚未开始的任务，是非常适宜的。项目经理应该首先确定那些在关键路径上的任务的进度，然后再确定那些在非关键路径上的任务的进度。一个不在关键路径上的活动经常会晚于计划完成，而这仅仅是因为没有必要在计划的时间内完成。对那些正在进行的任务，看是否存在什么困难，是否会影响按时、在成本计划之内完成任务。计算“进度改变”有助于帮助预测项目的完成时间。对于图18-1中所示的项目，下面需要关心的将是认为H、L和F的状态。这些任务还没有完成，这是否表明项目严重地落后于进度了呢?在考察了这些事项之后，我们希望了解这个特定项目(在表格中并没有加以讨论)的关键路径。在这种情况下，我们关心的问题是：已完成的活动是否已经造成了电子商务项目的延期，抑或进度的变化对整个项目没有太大影响。 对于成本回顾，有必要详细检查每个任务的细节，如图18-2所示。只注意到项目整体隋况的项目经理会被蒙蔽。项目成本看起来可能很好地符合计划，但同时也可能隐蔽了任务超支或节支之间的相互抵消，以及其他必须探究的困难。天真的项目经理会认为，实际成本如果超出预算是很不好的(如图18-2所示的任务A)，但那可能仅仅表示工作提前完成了。同样，如果天真地认为没有超讨计划成本就是好消息(如图18-2所示的任务B)，那也可能预示着实际的进度没有达到计划的要求。人们可能在躲避任务，因为它难做或令人讨厌。要确定真实的情况并进行预测，项目经理必须提出问题，而不是只看项目成本的相关数据。承付款项 项目成本报告总是遇到一些问题。首先，这些报告并不是“实时”的，它们不是在月末(或者是其他周期)立即发布。不论系统是手动的还是电子的，收集数据、处理数据、打印、分发都需要花时间。其次，在任何组织的财务部门，这些报告从来都不享有最高优先级，最重要的是诸如工资、法律要求的报告，以及客户账单。因此，项目成本报告通常是在月末后的2—3个星期(至少一个半星期，有些情况下需要5-6个星期)才能排上号。此外，成本报告只不过是在激烈项目的明显费用，而这可能是有错误的。及时项目的成本支出是正确的，它们也不一定反映出了相应性能上的成果。如果每项任务的实际成本与该任务的计划完全吻合，也不能保证所完成的工作与进度计划完全一致。对于单个任务来说，如果没有进一步细分为子任务，项目经理则只能通过判断来确定进度和成本是一致的。但如果项目分为了许多任务，那么这些不确定因素就会减少，因为项目经理可以看到已完成的任务，并将其实际成本与计划成本相比较。考察这些任务的成本，项目经理还必须要看承付款项。承付款项是项目需要支付的义务，但不并反映在实际成本报告里。图18—3显示了两个常见的问题。 一个明显提前完成的任务实际上可能还有尚未支付的账单。为了使您不那么惊讶，请看一下该任务需要偿付的承付款项。如果没有系统生成的报告，那么项目经理必须手工维护这些数据以防出现意外。综上所述，要回顾三个常见的项目性能维度： ·技术维度——任务是完成了还是未完成； ·进度维度——比较已完成任务的实际时间和计划时间； ·成本维度——比较已完成任务的实际成本和计划成本，包括承付款项在内。待完成部分的成本 项目经理应该定期对距离完成整个项目还需的成本(和时间)进行预测。您可以每季度或每半年，以及在计划发生重大修改的时候做一次。 在进行这种估计的时候，不要只是用计划成本减去已花费成本，如图18-4所示的方法1。在事情均已明了的情况下，请每位任务经理对任务进行重新估计，如上图中的方法2所示。但遗憾的是，这经常表明项目超出了预算，但是尽早地了解到这一点也是很重要的——可以及时地采取纠正措施。随着B2B项目的发展，参与者会了解涉及到哪些因素。而且，可能需要重新计划，或者有必要增加新任务。

例如，假设在第4个月末的项目回顾中您获得的总结信息如图18—5所示：所有应该完成的任务实际已经完成了，如任务F，另外两个任务正在进行中。此外，已完成任务的实际成本低于计划成本。然而，即使在关键路径上没有延期的任务，仔细地考察进度会发现，由于任务G结束太晚，原来的关键蹈径已经被新的关键路径(任务H的剩余部分，加上任务J和K)所取代了。

追踪行动在任何回顾的过程中，为解决各种发现的问题，会确定一系列的行动。项目经理通常应该记录下这些行动、责任人，以及预期的完成日期。这可以用一个登记簿来记录(见图18—6)。所有相关的人员及其监督人都应该有一份这种记录的复印件，对这些行动任务的状态的回顾应该在下次项目回顾之前进行。

专题回顾 在这里，我们使用“专题回顾”这个词来表示关注某些职能或生命周期活动的回顾。不同组织之间的项目回顾，其名称是不同的，不同种类的项目之间(如软件项目和建筑项目)也是如此。举例来说，许多新产品开发项目、工程项目和其他硬件项目有下述类型的回顾。(1)概念设计。(2)初步设计。(3)重要设计。(4)制造。(5)预发布。(6)管理。 (7)客户。 通常，所有这些回顾都是合同中所规定的，而且可能是继续下一步项目工作的前提条件。在这种情况下，回顾活动本身就已清晰地表明是网络图上的一项活动，而且是主要的项目里程碑，如第7章所述。 管理回顾和客户回顾经常是比较费力的，但它可以促进所有项目工作人员的参加和参与。要实现这一点，项目经理必须从所有项目人员那里征求意见，比如回顾时应该讨论什么内容，应该由关键人员组成的小组对回顾的大体思路进行勾勒。在这种情况下，项目经理应该将回顾的一部分分派给其他人(确保在正式回顾的时候不要请太多人做演示，否则回顾会变成马戏表演)。然后，进行一个预演，并请更多的项目参与者对其提出批评意见。随后，为正式演示准备材料，在此之前，最好再进行一次排练，并请同级的管理小组来代表参与正式回顾的、有相同技能背景的听众。参加此次排练回顾的人会提供更多的观点，比如如何将材料演示得更充分、材料需要怎样更改等。如果有可能，将演示拍成录像带以供以后回顾时使用。 在同高层管理者或顾客进行正式的回顾之后，最好再听取项目团队的汇报。对于管理层和客户提出的问题，团队成员同您一样感兴趣，而且他们愿意花一些时间听听发生了什么，了解回顾中提到的一些特殊事件的概况。典型问题 回顾受到三个普遍性问题的困扰。第一个问题是，人们总是担心所演示的或讨论的信息是否是准确的。就像在前面提到的成本报告，尤其容易出现错误。除此之外，对于某些任务、要素或报告的确切状态经常存在怀疑。很明显，很好的计划回顾可以帮助您管理这些问题。 第二个问题是，回顾组织得不好。毫无目的地讨论或指责很常见。像举行其他经过充分计划的会议那样来进行回顾可以大大降低偏题的可能性。 第三个问题是，某些项目人员无法满足进度的最后期限，而且他们并不认为这是个严重问题。例如，技术人员可能认为取得完美或一流的方案(不管花多长时间)比足够好的方案(按照进度)要重要得多。此时，“更好”便成了“足够好”的敌人。(end)

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