企业经营的七年之痒锁具

企业经营的七年之痒

企业经营的七： 在近两年多咨询顾问的职业生涯中，亲身体验过众多企业的真实发展与高层困惑，发现并总结着企业经营的得与失，感受到企业经营如婚姻，同样存在着七年之痒，从无名小卒到小有名气到名列前茅再到不断发展壮大并开拓新业务，差不多就是7～10年左右的时间，一旦进入这个特殊时期，一如婚姻里情感维系所遇到的坎，需要有一个更大的平台，虽然不一定像婚姻一样会出现重大危机，但会面临着诸多艰难的选择。你过去了就过去了，过不去就要面临着夭折或者衰退了。 　　目前，无论是国企还是民企，各类企业的生存与发展环境与以往相比都在发生着翻天覆地的变化。在市场营销上，公司可能为了捍卫市场份额的一个百分点而拼死搏斗，大规模的广告战/价格战令厂商和消费者双双疲惫不堪；在跨国经营方面，“全球性”品牌和国际化策略似乎势在必行，“邦外之争”以缓“邦内之急”的战略自古有之；同时生产制造环节及一线业务单元必须加强其营销手段；服务也不再是传统经营中的“售后”或附属品，已经堂堂正正地走到前台，日趋成为独立利润中心，也逐渐背上了销售目标或指标；创新也不再专属于公司的某些部门，如研发部或市场策划部，它必须贯彻到公司各个角落，成为与公司发展融为一体的核心能力；与此同时员工必须变成为企业增值的主要源泉，而不仅仅是在专业化分工下和严格控制下履行任务；毫无疑问，组织机构本身被迫不断重组；行政区划的纵向管理，变成以产品／解决方案为核心的平台式管理，集中然后分散，反反复复不停歇。企业领导者无疑深陷混乱的旋涡中心，如何在纷繁中寻求秩序并不断做出适宜的决策呢？ 　　面临七年之痒的企业基本已经脱离生存线附近的挣扎，步上了发展的轨道，形成了自己独特的核心竞争力，在市场上打拼了七年以上的企业的领导层无不希望让转动起来的车轮能变成有效的加速做功，他们经常都在思考的主要问题，大多围绕着这个企业如何能在快速发展、竞争激励的市场氛围中保持清醒认识尽可能做正确的选择，并能让企业上下坚持一贯的积极主动经营。但在决策过程中，诸位老总们总是需要在一系列自相矛盾的悖论中进行艰难的抉择，而其中成功案例却又是那么的大同小异，那就是领导层热衷变革并执行主动管理： 　　 ——经典的经济规模论既是指导，也是困扰。扩张纵向一体化似乎势在必行，而专注于核心竞争力的劝戒也常常不绝于耳。海尔也曾不能抵挡潮流的诱惑，成立了ＩＴ科技产品事业部，业绩令人沮丧，遂即“止血”撤销。这就是变革。在扩大规模与增强实力的矛盾中，企业更倾向于打造配备齐全的旗舰？还是致力于不断提升高性能发动机品质的可快速前进的战车？不管何种艰难的选择，企业领导层的首选永远不变，那就是主动的变革。 　　 ——加大研发密度与强化产品创新是成功的关键同时也是“绊脚石”。创新的思路或生产的新品日益频繁地遭受到竞争者的效仿和复制而变得过时或失效。七年之痒的企业大多刚步入小康，生存的危机永远存在，于是在创新投入和产出比较之间永远存在两难的抉择。企业对这个悖论的思考脱离不开中国经济在研发密度方面的争论。中国经济的研发密度现在还只是接近于1％。但这在很大程度上是由我国的贸易模式、工业竞争政策和人员结构决定的。很显然，无论是对国家还是对企业而言，研发密度的提高不应是选择的目标，我更倾向于将它理解为一个市场演进的结果。只要中国的分散化生产方式维持下去，只要劳动力成本低还将长期是中国的竞争优势的主要源泉，中国的工业结构和贸易条件就难以在短期有显著的变化。只要企业内部制度管理尚未摆脱公司元老级人物的强权人治的局面，公司自有知识体系总结和培训无法脱离个人能力与经验式指导的模式，主业从业人员从高到低的比例结构（例如咨询公司内部，从高级经理，到项目经理，再到普通顾问的人员结构）及其培养选拔机制还没有形成良好的框架，公司主业经营模式还维持创业之初就一直沿用至今的模式，此时人为变革经营结构或者大幅拔升企业的研发密度很有可能会遭遇挫折与失败。研发密度的提高并不是一个靠增加研发支出就能实现的问题。研发支出必须能够实现递增的回报才有经济意义。这个话题类似争论已久的中关村发展模式问题，当初影响中关村发展的也许并不是竞争的方式问题，中关村缺乏的肯定不是研发的能力，而是时间。我相信，对于当下研发与创新的成本与回报，我们的企业家比我们咨询师更清楚，于是企业的领导者必须审慎增加投入，及时发现并乐于放弃一些不合时宜的研发与创新，但在企业内部各个领域建立创新能力却是非常有必要的。 　　 ——竞争加剧却必须合作。无论是ＩＴ科技产品还是家电、手机等个人消费品，在中国市场上都既有强大的欧、美、日、韩等“国际军团”，也有众多屹立于强手之林的民族企业，竞争之惨烈令人乍舌。以手机市场为例，诺基亚本来就与摩托罗拉等纷争得如火如荼，当国产品牌波导、ＴＣＬ、联想揭竿而起，一举夺得相当大的市场份额时，众多国外巨头开始考虑在分销渠道、零售终端上的合

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